企业中最重要的是团队的竞争力，最难以管理的是人才。要让大家劲往一处使、心往一处想、对企业未来充满信心，是管理者无时不刻都在思考的问题。
从管理角度上讲，我不喜欢一团和气、风平浪静的团队，这有两方面的原因：一是没有碰撞就难以擦出火花，企业的目标是不断超越自己，不是打败对手，而创新的灵感来多数来自于交流中的碰撞；二是平静的海面下往往孕育着巨大的风浪，长时间的平静，意味着企业抵抗风雨的能力在减弱，团队的竞争力在丢失。
企业竞争力的退步是从很多“细小”的迹象显露开始的…
【“奴化”现象】
企业老板或经理很能干，每次做事都亲历亲为，大小工作都要自己严格把关。老板对下属的意见很少接纳，常常就是痛骂一通，经常为了一件小事，把公司上下，无论大小都批得面红耳赤。
时间长了，有想法、有个性的员工大多都走了；留下的员工基本没有工作激情，领导怎么说，咱就怎么做。无论事情对与错，员工都是骂不还口，表情庄重。老板有理无理都是真理，员工见到老板，就像老鼠见到猫，不苟言笑，埋头苦干。老板每次“征求”意见，大家都是出奇的一致---支持。
奴化现象在中等规模公司很常见，老板多是自己创业，企业处于发展的上升期，企业的成功与老板对企业特殊感情造就了老板的“家长制”作风。我就是企业，企业就是我。
大型公司中，奴化现象在一些相对独立的大部门中经常出现，经理一般是公司的老资格，或者是重要贡献的人。
奴化的原因，往往是领导过于把企业当成自己的“家”，这有错吗？爱得太深，有些扭曲了。
【招聘难产症】
“难产”源自企业“完善”的人事与工薪制度，招聘成为专业人员的专业工作，一定程度上屏蔽了用人单位对应聘者素质的了解，最坏的是形成了一个企业后继人才的“剪刀差”。
一方面，各部门的招聘要经过人力资源的层层“政审”，看似非常重视，却忽视了对人本身的关注。高素质的人才，有傲气，要价高，常常被挡在门外；有专长的人往往缺点明显，够不上高高的门槛。能够进入公司的往往是善于包装，或是刚毕业不久的人，因为他们不仅可以符合公司的薪金要求，而且“愿意”接受公司的层层素质测试。由于经验缺乏，进入公司后，通常需要进行大量的基础培训，经过半年多的实践，除了淘汰的，剩下的人工作开始上手，一些素质高的人也脱颖而出，但要命的薪金提升体制成了拦路的“老虎”，基数不高，又只能是小幅度的增加，很难见到重视人才的破格机会。工作一到两年后，新员工的闯劲开始衰退，薪酬与能力不成正比的抱怨逐渐升温，竞争对手的“高新”诱惑，让培养出来的内部人才频频离职，到员工提出离职申请时，领导才想起对该员工关怀一下，但寒暄的背后多数是长期积累的无奈，企业成了公共的“培训基地”。
另一方面，通过猎头公司引进的高端“人才”，薪资确实高，期望也无比地大；直接“空降”到部门团队内，却忽视了为企业工作多年的老员工感受，同样的工作，老员工的薪酬要低一大截，同工不同酬的抱怨，让“空降兵”面临孤立。领导政策温和，后台支持疲软，团队成了新人的独角戏，业绩难以显现，工作一到两年，常常因“水土不服”而黯然离场。企业不得不重新在老员工中选拔干部，而这时的老员工，在饱受“冷落”之后，没有阴影也在老化。
为了解决“水土”的问题，企业常常干脆引进整个团队，给空降兵充分的空间，代价虽大，效果立竿见影，结果是形成企业内部的“小特区”。但由于与企业的文化差异较大，很快小团队的战斗力就削弱了，“特区”也渐渐看不见了，或者拆分了，或者被同化了。
有特长的人才进不来，高水平的人才呆不住；自己培养的人才得不到应有的重视，不得不远走他乡…时间一长，企业内部留下来的往往是那些中庸之才，“老老实实地上班下班，平心静气地搞业余爱好”，领导让怎么做就怎么干，至于企业面临的危机，如何提高自身的竞争力，那都是老板的事情….
【全员销售症】
销售是企业的生命，扩大销售额是增加企业利润最直接方式。因此，企业恨不能让所有的员工都去做销售，都承担销售任务。在全员销售理论(原意是全员销售意识与服务模式，而不是全员都做销售)的引导下，企业让所有的部门都签署销售任务书。
除了销售部门外，我们看看其他部门的做法：
技术支持部门：卖产品的事情都是销售干的，我们还能卖什么，当然就是服务了。于是产品的设备维修、现场调试、使用培训、更换备件…不多收客户的钱，部门的业绩从哪里出？对于收不到钱的服务，工程师还有多少兴趣呢？而没了服务的品牌，用户还会继续选择吗？
产品研发部门：自己开发的产品是否好卖，不能只是看天吃饭，需要的时候就自己走出去。因此研发人员拿着自己的产品，走向市场一线，也是企业希望的，能做售前支持也是好的。再说，国内的市场很明显，客户关系好胜过产品质量好，尤其是政府用户，把钱投入到新技术研发，不如多请用户吃吃饭、看看景。能这么想，企业的产品技术多少年不更新也就很常见了。
生产采购部门：直接去卖货是不现实的，不开源可以节流吗，节流也是“创造”效益。因此，压低供货商的价格、延长付款周期、尽量使用外协人员减少自己的人员编制…最要命的是，这种事情害怕连续地做，前一任做得狠了些，拍屁股走人了，后一任没有了余量，就只好牺牲服务或供货的质量了，最后企业产品质量下降，企业的声誉逐步下滑…
人事办公部门：最为难过的就是人事与办公部门了，因为作为企业的后勤，从哪里为企业创收呢，开源节流都不归自己管，能做的就是降低员工的薪金福利、减少员工的培训费用，节省的资金也是企业的“纯利润”啊。当然销售人员一般不敢惹，就只好拿技术人员开刀了。大多薪金制度僵化的企业，人事部门的“业绩”都很骄人。
企业各部门的人都在这样想，还能有整体的合力吗，竞争力当然就没有了。
很多人以为这是在开玩笑，有这样“傻”的企业吗？看看很多企业花大力气、很高成本建立的考核制度，就不难发现各个部门领导发愁的原因了吧。
要真正做到全员销售意识，可比这样简单地全员分配销售定额复杂多了。老板们都在想，但真正能做到言行统一的就不多了。
【主动受罚症】
一个年轻的工程师想请假三天陪家人郊游，但他领导没有批准，因为最近部门工作实在紧张，加班都做不完。有一天，这位经常迟到的工程师又迟到了30分钟，领导对此十分生气，警告他：“如果你再迟到一次，就停职3天并扣除三天的工资。”结果，这位工程师第二天就迟到了，领导如约做了处罚，以警示大家。但那位工程师却暗自窃喜，因为他可以有时间陪家人去郊游了。
工程师“遵守”了制度，却改变了制度制定的本意。领导不关心员工的家庭，机械地执行制度，制度失去了管理职能。
处罚的目的不是为了扣员工的那点工资，而是为了警示所有的人，不要触犯制度这个“火红的炉子”。
【领导慈悲症】
企业为了体现“人性化”管理，常常宣传自己不主动让员工离职，对违反制度或不称职的员工也尽量不惩处，教育就好了。这些领导看起来很仁慈，但实际上这是一种病态的管理。
姑息落后者，势必是对赶超先进者的不公平。对于少数优秀者没有影响，因为他们获得了超出部分的奖励；但对于那些通过努力才刚刚完成任务的人来说：费了这么大的劲才没有被惩罚，而落后的人却因为领导的仁慈就无需获得惩罚了，以后大家还努力做什么。
领导天天“提醒”员工不必为失业而担忧，对于有能力、想做事的员工没有什么影响，没有了学习、做事的环境，这样也是无法留住他们的；相反对那些没有工作欲望、混日子的人来讲，却是没有了后顾之忧，因为对他们来讲，位置不重要，只要有个位置可以混就行了。打击最大的要数替企业前途担忧，为企业未来着想的那部分企业员工，面对团队里总要有一些不愿付出的、甘心落后的人，团队总觉得是捏不到一起的沙子。
企业的人性化应该体现在对员工的体贴关怀上，加大福利、增加培训、开放交流、改善环境…而不是体现到公司管理政策的执行上，政策制定了却不执行，比没有政策的错误引导性还要强。
企业竞争力的降低，管理衰败的迹象还有很多，其根源都是企业的管理是否以人为本，是否以发展为目标。企业的最大资产是企业目前的团队，能够让现有的员工充满希望，才可以吸引更强、更多的人才加盟自己。
无论是创业，还是守业，要想在激烈的竞争中保持不败，都不能为了暂时的利益，放弃企业的创新宗旨，只有勇于创新的团队才能充满活力。
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